Uma organização aprendente
Após a Sessão 1, de EAAII, preparei uma pequena comunicação para apresentar numa Oficina de Inovação sobre “Estratégias e ferramentas para construir uma organização aprendente, baseadas na Quinta Disciplina de Peter Senge”:
Título: Uma organização aprendente: uma característica chave da escola eficaz
Autora: Raquel Costa
Mestranda em Ciências da Educação/Ensino Especializado da Música
FEP/EA da UCP, Pólo Regional do Porto
Resumo: A escola eficaz é uma “instituição que adiciona valor extra aos resultados dos seus alunos, comparativamente com organizações que servem populações semelhantes” (Sammons, Hillman & Mortimore, 1995). A escola eficiente é aquela que utiliza os recursos de modo a obter a maior rentabilidade, significando altas taxas de utilização de equipamentos ou elevado número de alunos transitados (Venâncio e Otero, 2002). Mas como é que a escola pode aprender a tornar-se melhor? Para responder a esta questão e de acordo com as metas a que Portugal se propôs atingir até 2015 e 2020, sabendo que a escola tem de cumprir objectivos nos vários domínios, pretende-se com esta comunicação enunciar alguns impedimentos, apresentar estratégias de melhoria, demonstrar ferramentas para a mudança e, por fim, criar pontes entre as cinco disciplinas interdependentes (Senge, 1995) e as exigências organizacionais da aprendizagem (Guerra, 2000).
Assim, pretende-se reflectir e debater sobre: como melhorar a eficácia da escola, de que forma a organização escolar pode contribuir para a inovação pedagógica. Na prática, quais as estratégias e ferramentas para construir uma escola aprendente ao serviço da nova sociedade. Como isto se concretiza no ensino das escolas profissionais de música, poderá ser o tema para um trabalho futuro.
Com esta reflexão espera-se contribuir para o conhecimento dos impedimentos tendo em vista a mudança e inovação ao nível da organização e do desenvolvimento profissional.
Palavras-Chave: Escola eficaz, Quinta disciplina, Organização aprendente, Inovação e mudança educacional.
Área temática: Estratégias e ferramentas para construir uma organização aprendente, baseadas na Quinta Disciplina de Peter Senge
Abstract: The school is effectively a "institution that adds extra value to the results of their students, compared with organizations that serve similar populations" (Sammons, Hillman & Mortimore, 1995). The school is one that efficiently uses the resources to obtain the highest return, meaning high rates of use of equipment or high number of students retained (Venable and Otero, 2002). But how the school can learn to become better? To answer this question and consistent with the goals to which Portugal is proposed to achieve by 2015 and 2020, knowing that the school must meet objectives in various areas, we intend to submit this communication with the impediments, strategies for improvement, some tools and finally bridges are created between the five interdependent disciplines (Senge, 1995) and organizational requirements of learning (Santos Guerra, 2000). Thus, we intend to reflect on and discuss: how to improve school effectiveness, how does the school organization can contribute to educational innovation. In practice, what strategies and tools to build a school learner to service the new company. How this is realized in the teaching of vocational schools of music, will be the topic for a future work. With this reflection is expected to contribute to the knowledge of the obstacles in order to change and innovation at the organizational and professional development.
“Dê-me uma alavanca longa o bastante...
e, com uma das mãos, moverei o mundo.”
Arquimedes
A eficácia na escola traduz-se no “ impacto da educação sobre a sociedade ou da acção educativa sobre uma geração ou grupo de alunos” (Sammons cit. Clímaco, 1992). Para tal, a escola necessita de aprender sendo necessário haver mudança de mentalidade – aquilo a que Peter Senge denomina de metanóia. Na escola, a resistência à mudança acontece por vários factores: crença de que a mudança é desnecessária e de que as mudanças não são viáveis, sentimento de ameaça à segurança e aos interesses pessoais, medo da falha, esforços de natureza pessoal e familiar, alteração de relações sociais, receio de perda de poder e de status, ausência de participação e confiança. Será necessário gerir a mudança considerando alguns impedimentos em seguida sistematizados.
Impedimentos
· A rotinização das práticas profissionais ou a “parábola do sapo escaldado” – isto é, nada é questionado porque é mais cómodo e seguro, existe uma incapacidade de reconhecer processos lentos e graduais de mudança;
· A descoordenação dos profissionais (falta de unidade de acção quer a nível vertical quer horizontal) ou a “divisão de um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos” - Os sistemas vivos têm integridade. O seu carácter depende do todo; para compreender questões complexas a seu respeito, muitas vezes, é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema. O “jogo da cerveja” é um laboratório que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento. O jogo relata a experiência de diferentes pessoas agindo de maneira não sistémica.
· A desmotivação dos docentes - “(…) uma classe docente que entrou no ramo profissional sem vocação ou por interesses espúrios, que vive num ambiente dirigido por gestores torpes e insensíveis, onde o professor raramente encontra condições estimulantes para os eu trabalho.” (Guerra, 2000, pp. 71)
· A administração e gestão da escola ou “pode-se assobiar e chupar cana, mas não ao mesmo tempo”- As metáforas são reveladoras. Quando se compara um administrador de uma escola a uma locomotiva que puxa os vagões, estamos a conceber os professores como profissionais com interesses, responsabilidades e capacidades de compromisso e inteligência diminutos.” (Guerra, 2000, pp. 69) Produzir com foco em qualidade versus foco em baixo custo: num primeiro momento só podem ser vistas como opções dilemáticas, mas a longo prazo, podem funcionar lado a lado se trabalhadas correctamente pois a diminuição dos erros elimina desperdícios e reduz os custos (Senge, 1995).
· A massificação dos alunos – dificulta a atenção à diversidade, maiores dificuldades para a mudança, flexibilidade e desenvolvimento criativo exemplificado com o ensino em grupo que se tem vindo a implementar, no caso do ensino do instrumento nas escolas de ensino vocacional de música não profissional.
· A “fagocitose do inovador” ou fechamento pessoal – “Quando um professor executa uma actividade inovadora que rompe com as rotinas e interpela os seus colegas, estes começam por reagir desvalorizando quem faz a proposta”; o fechamento institucional ou a balcanização (Hargreaves, 1996) – Para que a abertura da escola seja uma realidade é necessária a confluência de três factores: querer, saber e poder; e por último o fechamento estratégico – persiste além da autonomia curricular, económica e de gestão pois as organizações escolares não são comunidades.
Estratégias de melhoria
Na busca de estratégias e métodos a utilizar para que seja possível a escola aprender tudo aquilo que precisa continuando a trabalhar de forma positiva e eficaz, Guerra (2000) organiza as estratégias em:
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Genéricas
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Específicas
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Práticas |
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Selecção da classe docente |
Projecto democrático |
Sessões do corpo docente para a aprendizagem |
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Formação da classe docente |
Investigação-acção |
Avaliação de antigos alunos |
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Organização da classe docente |
Avaliação externa |
Intercâmbio entre escolas |
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Espaços para reflexão |
Leitura das iniciativas realizadas por outras escolas |
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Controlo democrático |
Gravação das sessões de avaliação |
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Formação no estabelecimento de ensino |
Diálogo escrito com os pais e mães |
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Inovações educativas |
Facilitadores (assessores) externos da mudança |
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Elaboração de relatórios escritos |
Períodos sabáticos da classe docente para estudo de experiências (in situ) |
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Transformação da meritocracia |
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Fertilidade do erro |
Ferramentas para a mudança
As estratégias propostas por Guerra encaixam na criação de diferentes micromundos sugeridos por Senge. Enquanto simuladores reduzidos de representação do mundo real, são ferramentas extremamente úteis para, através da prática de simulações, antecipar consequências futuras:
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Micromundo 1 Aprendizagem sobre o futuro |
Micromundo 2 Detecção de oportunidades estratégicas ocultas
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Micromundo 3 Descobrindo uma alavancagem não utilizada
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No qual uma equipa de gestão descobre contradições internas numa estratégia que está ainda a ser delineada. |
Uma equipa experimenta os modelos mentais dos seus integrantes e descobre que os pressupostos sustentados podem moldar os resultados dos clientes/alunos. |
Os melhores resultados provêm das pequenas acções bem focalizadas e não de grandes esforços, por exemplo, conhecendo as actividades de outras escolas. |
Pontes entre as cinco disciplinas interdependentes e as exigências organizacionais da aprendizagem.
A escola enquanto organização deve praticar cinco disciplinas interdependentes as quais podem ser directamente relacionadas com cinco exigências organizacionais da aprendizagem.
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SENGE, 1995 |
GUERRA, 2000 |
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Cinco disciplinas interdependentes |
Exigências organizacionais da aprendizagem |
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1 – Domínio pessoal - “As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem” (Senge,1990). A justaposição do objectivo pessoal (o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relação ao que aspiramos) cria uma “tensão criativa”, uma força resultante que, naturalmente, busca a sua resolução.
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Criatividade – Abertura de vias para a inovação e experimentação, reflectindo com rigor para que aquilo que precisa de mudar seja realmente melhorado. |
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2 – Modelos mentais - Muitas modificações administrativas/inovações não podem ser postas em prática por serem conflituantes com modelos mentais tácitos e poderosos que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso. Os modelos mentais são responsáveis, por muitos dos distúrbios de percepção. |
Flexibilidade – Necessidade de autonomia, meios, clarividência e coragem de decisão, assumindo os riscos inerentes. |
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3 – Visão compartilhada – Necessidade de definir/clarificar a missão da escola, necessidade de compromisso e comprometimento.
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Permeabilidade nas relações – A escola deve estar aberta ao mundo envolvente com um “diálogo aberto” com pais e esferas sociais, deve conjugar o seu interesse de educar e os da sociedade. |
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4 - Aprendizagem em equipa – Destaca-se a importância da comunicação, da escuta e do diálogo.
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Colegialidade – Exige a actuação uma abordagem colaborativa através da qual todos podem aprender juntos. “Não há aluno que resista a 10 professores que estejam de acordo.” (p.62) |
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5 – Raciocínio sistémico – Na busca da complexidade dinâmica e na não centralização nos detalhes, o pensamento sistémico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes (Senge, 1990, p. 21). O todo é indivisível. Os elementos básicos da linguagem sistémica são: o feedback: de reforço ou de equilíbrio e as diferenças de fase/desfasagens. Os arquétipos sistémicos giram em torno: dos limites ao crescimento, da transferência de responsabilidade e do princípio da alavancagem. |
Complexidade – “Na organização escolar coexistem a ordem e desordem, produzem-se tensões explícitas e latentes, há disputas ideológicas, produz-se toda uma rede de relações de natureza e intensidade diversas, fazem-se alianças…” (p.64) A escola possui um universo de significados: locus de reprodução, arena política, com objectivos ambíguos e com uma tatuagem neoliberal. |
Em síntese, uma escola eficaz implica que a organização se deve apoiar numa visão de liderança com um projecto assumido por todos, todos e cada um se devem sentir pessoas (ter um papel, ter voz e ser responsável), sentir-se presente ou representado nos órgãos de decisão e possuir a capacidade real de negociação e de diálogo (Alarcão, 2003).
Acrescentando ao que já foi dito anteriormente, a mudança na escola é possível quando se procura:
1. Ter em conta práticas, interesses, problemas e sonhos dos professores,
2. Motivar os professores para utilizarem as soluções já existentes,
3. Atenção com o método,
4. Definir o campo da inovação tão amplamente quanto possível,
5. Prever as condições de trabalho (orçamento, tempo, formas de trabalho, etc.) necessárias que permitam a realização dos quatro pontos precedentes.
Referências bibliográficas
Alarcão, I. (2003). Professores reflexivos em uma escola reflexiva. São Paulo: Cortez.
Clímaco, M. C. (1992). Monitorização e práticas de avaliação das escolas. Lisboa: ME, GEP
Guerra, S. (2000). A escola que aprende. Colecção Cadernos do CRIAP, Porto: Asa.
Hargreaves, A. (1996). Profesorado, cultura y postmodernidad. Madrid: Morata.
Messina, G. (2001). Mudança e Inovação educacional: Notas para reflexão. Cadernos de Pesquisa, nº 114, pp. 225-233.
Rich, G., A. & Alto, R., M. (2001). As organizações que aprendem, segundo Peter Senge: a quinta disciplina, in cadernos discentes Coppead, Rio de Janeiro, nº9, pp.36-55.
Sammons, P., Hillman , J. & Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective schools: a review of school effectiveness research, Paper presented at an internal seminar for Ofsted, London: Institute of Education, pp. 1-71.
Rocha, R. A. & Ceretta, P. S. (1998). Reflexões gerenciais. Biblioteca ENEGEP, 148.
Venâncio, I. & Otero, A. (2002). Eficácia e Qualidade na Escola, Porto: ASA.